いろいろ足りない

不足分を補いたい

そこは無

働く上で、リーダーシップのスタイルについて悩むことがあったので、自分のメモ用として記しておきたい。
組織の上に立つ者のスタイルとして、大まかにはボス型・リーダー型があるとされる。
状況によって、上長に求められる姿は異なってくるとは思うものの、自分としてはリーダー型の方が望ましいと感じている。ボス型だと、その命令のみに沿って動く以上は、ボスの力がそのまま組織の力となってしまい、それ以上の成果を出すことができないからだ。
しかし、その点を差し引いても、彼が自分のスタイルはボス型であると言ったことに対しては、こちらも少し対応を考える必要がある。正直度肝を抜かれた。

何故ここまで驚いているのか。足りない要素が多すぎるからだ。
あくまで自分のイメージだが、ボス型であるならばそれなりの威厳や畏怖があって然るべきではなかろうか。命令に有無を言わせない。そのような感じがある。
しかしそもそもにおいて、彼はまず自分で何も動かない。こちらが何かしら言ってはじめて動き出す。部下が指示を仰いできて何かしらアクションする、なるほどこれならまだ分からなくもないが、本当に自分から全く何も動かない。自分はこうしていくという彼自身のビジョンなるものが見えない。これがボス型か?何か根本的に勘違いしてはいないだろうか。
また、彼のはどちらかといえば内向的な性格で、自己表現が苦手だという。一体何を言っているのかと思わなくもない。やはりそもそもにおいて合ってないと思うのだ。
それでも本人がそう主張するならこれ以上言うことは無いのだが、やはりお互いの不幸は免れない。

数回のやり取りを行う度に結構な断絶を感じていて対策と言える対策はもうないのだが、それでも歩み寄るのであれば、その理想とするボス型とは何か、その行為は理想とするボス型なのかを都度聞いてみることだろうか。ただそれに従うつもりは全く無いのだけれど。
あえて彼を擁護するならば、彼は特殊な環境におり、普通の人生を歩めなかったのではないかというのはある。そして彼は変わろうとしている。
しかし大変残念なことに、こちらが思うことは以下の通り。
正直もういい。疲れた。

ぼやき

どうしてこう、あの人のプロジェクトは炎上するのか。
そんなことをまた思っている。

実際にはチームワークやそのやり方に慣れる期間が必要であるにも関わらず、とりあえず人を増やしたらリソースが足りているなどと思っていたり。
実際に必要なのは運用方法とコミュニケーションなのだが、ツールを導入すればそれだけでうまく動くと思っていたり。
タスクを細かく区切って小さな目標を積み重ねれば良いところを、いきなりゴールを目指しだしたり。

その時はそうするのが最善だったと言う。しかしそのどれもが最善とは言い難い。
どれも特別難しくはないことで、それを怠った結果であると思う。
何よりそこからの学びが無い。だから失敗する。だから繰り返す。

失敗をまた繰り返したいのなら何も言うことはない。
二度と関わらないことを祈るばかりだ。

なつやすみのアレ

失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織

失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織

読んだ。

人の失敗への反応から失敗からの学び方まで詳しく書かれていて面白く読めた。
印象に残ったものとしては「クローズドループ」の考え方。
人が失敗を認めないとき、事実を捻じ曲げ正当化させそれによりさらなる失敗を招いてしまうといったように、閉じたところをぐるぐるループしてしまう。
クローズドループという訳だ。そしてその人はその成長の機会を失ってしまう。
……と、印象に残ったのはそういうことが身の回りで起きているからなのかもしれない。

現在、炎上に炎上を重ねているプロジェクトにおいても、明らかな失敗があったとは思う。
ここで非難を積み重ねていくようであれば、自分は今一度本書を読み直さねばならない。
何故そうなったのか、全て終わってからその検証くらいは行うべきだと思っているが、おそらくそういった検証が行われることはない。
検証できるだけの記録がない。仮に行われたとしてもデータではなく記憶に頼る検証になる。あてにならない。
失敗を繰り返すなと言われる。そもそもにおいてまず失敗を失敗と認めることがその前提にあるのであって、さらにその検証ができないことには……。

もちろん失敗というのは快いものでもない。
失敗に関する共通認識を持っていないと(場合によっては持っていたとしても)信用や信頼、そういったものを失いかねない。
あるいは非難を受ける。心理的なダメージを考えるとできれば避けたいと思う。しかし、そこに成長はない。
本書にもあるように、どうしてもできないものは合理的に諦めるのが良いとして、上手く失敗していきたい。
そんな欲を満たすためにも、まずは検証を経た失敗を積み重ねていくこと、失敗を失敗ときちんと認めることから始めたいと思う。

権限の移譲についてのメモ

エッセンシャル スクラム

エッセンシャル スクラム

をざっと眺めていて(読んではいない)、権限の委譲のページが気になったのでメモ。
権限委譲には7つのレベルがあり、レベルが高いほど委譲のレベルも高い。
検索するといろいろ出てくるが、その大半は下記の書籍を参考なり引用しているようだ。
Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders (Addison-Wesley Signature Series (Cohn))

Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders (Addison-Wesley Signature Series (Cohn))

  • 作者: Jurgen Appelo
  • 出版社/メーカー: Addison-Wesley Professional
  • 発売日: 2010/12/28
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以下はエッセンシャルスクラムに書かれていた権限レベルと内容を簡単にまとめたもの。
1.通知:決めたことをチームに伝える。
2.説得:決めたことをチームに説得し、納得させる。
3.相談:チームの意見を聞いて決める。
4.合意:チームと一緒に決める。
5.助言:助言を与えるが、チームが決める。
6.確認:チームが決め、後で聞く。
7.委譲:すべてチームに任せる。


さて、権限を委譲する際での認識の違いについて考えてみたい。
例えば、権限の委譲者は6の確認のつもりだった(のかもしれない)が、チームは1の通知のように認識してしまった事例が実際にあった。

考えられる要因は下記のような内容だろうか。
・委譲レベルが適切でない(あるいは委譲レベルが混在している)
 ・それは内容に対して適切でない
 ・それはチームのレベルに対して適切でない
・伝え方が適切でない
・伝える側の役職が適切でない


今回の件に限って言えば、互いの認識の中間であることや、チームのレベル、伝える側の役職からも3の相談や4の合意で決めた方が適切であった。
伝え方においても、判断材料やその背景を十分に共有しないまま急に決めろと言われても、という感しかなかった。
それでいて何故6の確認でやろうとしたのか謎。*1

まぁ自分にとっても5の助言や6の確認は特に難しいとは思う。
チームに決めてほしい内容自体は別にあるものの、その決めてほしいという決定自体は1に該当しそうな感じがするからだ。
とはいえ、伝える側はそういった認識を持った上で伝え方ややり方を工夫すべきだし、あるいはあらかじめ相談や合意を取っておく方が良いのかもしれない。
参考:
developers.cyberagent.co.jp


以前より、権限の委譲についてもやついていたところがあったので*2、これはどのレベルにあたるのか、またどのレベルが適切なのかを考えていければと思う。

*1:聞けばモチベーションを下げたくなかったらしいが……

*2:委譲した割に茶々を入れられたり、これを決めてほしいという命令、助言という名の命令がどれだけあったことか

ふとした気付き

夏休みにも入り、やりたいことは多々あるも、どれからやろうと毎回悩む。
ひとまずやりたいことを書き出し、重要度と優先度を5段階で数値化し、それらを掛けた値を降順に並べたものを眺めていて思った。
当然、その値が高いものほど優先して着手すべきものになっていくのだが、逆に低い値になるものは余暇であったり、趣味として使えるものになるのかなと。
値が高いものから順にやっていてもだんだんモチベーションが下がってくるので、値が高いものと低いものをセットでこなしていくと、バランスが取れそう。
ご褒美マシマシで自分自身をコントロールしていきたいな、と。

自己肯定感本

読んだ。
1時間ほどでガーッと読めた。

「こうすべきだ」という他人への評価や決めつけに対し、それには「何か事情があるんだな」という気付きを与え、自分自身にも事情があることを認識させていくような流れであり、よくある「(無理矢理)ありのままの自分を認めましょう」という内容ではなかった。
自分が感じたものとしては、自縄自縛な自分の判断基準・決めつけをまずは緩める、そして無くすことが課題なのかなと。理想、規範、そうしたものを自他に求める今の自分には耳の痛い話ではある。
また、本書でもその対策は述べられてはいるものの、こうしたことを相互にできるような人間関係や環境があることが望ましくあるのでは、その逆である場合は、と思わなくもない。
いや、そうした環境が自分には無かったということか。
まぁともあれ、冷静な考え方として取り入れていければと思う。

人格

働く上で人格は必要だろうか。
役職を演じることで求められる役割を果たす。
確かにそういう考えはあるし、それでストレスが軽減されたり、それも仕事のうちと割り切れるならそれでも良いのだろう。
ただ自分としては、そういった考えの下では人の気持ちを考慮せずその役割を押し付けがちで、仕事における不幸の要因だと思っている。

仕事を果たしているから何やっても良いという考えを持つ人、というか実際にそのような行為をした人がいた。
そしてそれは決して褒められるべき行為ではない。
しかし自分以外にそれを咎める人がおらず、自分としては面白くないというのが、この記事を書いている理由。
話を戻そう。
その人をよくよく見てみると、自分を顧みる様子はなく他人を見下すばかりで、仕事をしているのもただ自分の思い通りにしたいから、自分が正しいのを示したいから、そんな権力に溺れた感じすらある。周りを良くしたいという心が見えない。仮にあっても自分のためありき。

自分としてはこうならないために人格は要る。
どんな権力を持っても、自分を満たすためではなく、他者を守るために使おうと思う。
自分の技術は他者へのマウンティングのためではなく、困難を解決するためにある。
そのような要素がその人に一切感じられないから嫌悪しているのだと思う。
そのような要素がその人に一切感じられないから人間としても技術者としても尊敬ができないのだと思う。
(反対にその要素が多分にあり、周りに尊敬できる人が多くいるから、余計そう感じられるのもある。)

感情的だろうか。しかしもう今後は無関心であろうと決めた。
もちろん気に食わないことは多々出てくるんだろうけど、結局ただのクズだとわかったし、自分がそれに時間を割く道理は無いのだから。
仕事ができる人間と仕事しかできない人間は違うと思うのだ。その差は人格にある。

心がよく揺れる

わがままな人間が嫌いなのに自分がそのわがままな人間になっているような。
コメンテーターのような自分では何もしない口だけの批評家が嫌いなのに、自分がそんな批評家になっているような。
常に冷静であれと思っているのに、その実ただの感情的な馬鹿でしかなかったり。
そんな失望されるようなことを最近多くしている気がする。

まずは他者への批判をやめて、見るべき視点を上手く調整することが大事かな。
問題がその他者にあるのではないのは確かで、そんな当たり前なことさえ見失っていた。
人間、気に入らないことは誰かのせいにしたいのだという言葉が思い出される。
そしてまた、自分の中に何か驕りがあったのだと思う。
自分の方ができるなどと、それが勝負ごとでもないのにも関わらず。
それが正しい自信であったのなら良かったのだけれど。
ただただ結果で示せばそれでいいだけでしょうに。*1


今年も半年経ち、最近の自分を見直すべきだと思ったのでメモ。

*1:まぁその結果も見ず現状認識もできずマウンティングしたいがためにただただデカい口を叩いて来られるのはやっぱり不愉快そのものなのだが

改善しようと思ったら地獄が見えただけだった話

前回確かにこう書いた。改善もしていこうと思った。
harist.hatenablog.jp

結果から言えば、地獄を見ただけだった。
そもそもにおいて、まだチームとしての意識なるものがあると思っていたのだが、
残念ながらチームリーダーはメンバーを人としてみなしていなかった節がある。
だから例えばメンバーの体調が優れなくとも気遣い、配慮など全くないなど、
厳しさとは違った人間味の無さを感じたんだと思う。
自分が、自分たちが思っていたものよりずっと酷いレベルであることを認識しないといけない。
多様性を考えるならばこうした者にも歩み寄りが必要なのかもしれないが、自分にはどうやら無理そうで。
幾年にも続いた負の遺産、それを生み出す根源と向き合う必要がある。
コミュニケーションによる解決はほぼ無理では、と諦めてしまう程にその溝は深い。
もう、そのリーダーをリーダーと認めてはならないとさえ思っている。
どうすれば。

どこまでがリーダーの仕事だろう

いつもどおりリリース前は休日出勤は当然、そのくせ作業はわからないカオス状態。
プロジェクトがうまく行った試しはなく、それは個人の能力ではなく、チーム・組織としての能力が足りないから。
そんなことを思う今日この頃。

今回は今後のためにも本プロジェクトをまとめていきたい。
本プロジェクトでの素晴らしいマネジメント手法を振り返ってみよう。


1.チームとしての作業、そして進捗が明確でない。故に金曜日になって休日出勤の要請が入ったりする。実際休日出勤しなくても進捗度に変わりはない。
2.他チームとの連携が取れていない。他チームとの会議に出ているのはその人だけであるにもかかわらず、だ。
3.全体に関わる情報は聞かないと出てこない。情報がないかどうかすらわからない。
4.自分は何も相談無しで仕事を進める。そりゃ他チームの情報を得ているし、あなたは問題ないな。あなたは。
5.何より以上の問題意識が皆無。改善を起こさない。メンバーが困っていることにすら気付いていない。


はぁ。
プロジェクト途中で1, 3については対策を打った。何故かメンバーたる自分たちが。
自己組織化を考えればそれが在るべき姿であるのだが、その給料は出ない以上やる気が出ない。
そして2, 4, 5についてはすでに手遅れな状態だったので次回に持ち越しとなりそう。


作業が一段落したら以上の振り返りを行いたいのだが、その声を上げるのもリーダーからなされることはないと確信をもって言える。頭を抱えている。